Från Business Controller till CFO i SaaS-bolag
Jag har de senaste 15 åren arbetat som CFO eller COO i mjukvarubolag som varit backade av någon form av riskkapital. Innan dess arbetade jag inom större bolag i 10 år i olika roller, främst som Business Controller. Jag har alltid haft ett brett intresse och är utbildad både ekonom och ingenjör, vilket jag tror varit en bra bakgrund i ett techbolag.
Vilken fas befann sig bolaget i när du klev in, och vad behövde förändras i finansfunktionen för att nästa tillväxtsteg skulle vara möjligt?
Stratsys hade sedan 20 år tillbaka framgångsrikt vuxit med lönsamhet och hade precis tagit in Verdane som partner för nästa del av resan.
Företaget ville ta steget till att fullt ut bli ett SaaS-bolag och för mig som CFO handlade det om att hjälpa till att skapa en datadriven organisation med fokus på SaaS-nyckeltal.
Vilka tre förändringar har haft störst effekt på bolagets skalbarhet eller lönsamhet under dina år på Stratsys?
Om jag ska välja ut 3 saker får det bli:
- Att öka andelen återkommande intäkter från 50% till 90% genom att genomföra en transformering av intäktsmodellen. Det låter enkelt, men kortsiktigt är det jobbigt att ge upp engångsintäkter och se hur resultatet blir blodrött innan återkommande intäkterna hinner komma ikapp
- Att öka bruttomarginalen med över 10-procentenheter genom att effektivisera implementeringen av nya kunder och produkter samt se över allokering av resurser som arbetar med förvaltning och utveckling av våra kundrelationer utan att tappa kundnöjdhet.
- Att undvika att underinvestera i teknik och produktutveckling när man ska nå kortsiktiga vinstmål. Stratsys är idag ett “rule of 40” företag tack vare produktutveckling “trots att” vi samtidigt lyckats migrera till en helt ny teknikplattform. Detta möjliggör en fortsatt kostnadseffektiv tillväxt.
Hur har finansfunktionen utvecklats under dina år på Stratsys och hur har det påverkat din roll?
Inom ekonomidelen har vi inte blivit fler personer under mina 5 år. Däremot har vi anställt data engineers inom utveckling som också hjälpt till att sätta upp ett datalager som samlar data från våra olika system och som sen visualiserar detta i BI-verktyg för analys av verksamheten. Utöver det har jag också fått in en person i mitt team som jobbar med företagsutveckling. Det har varit en mycket viktig roll för att supportera framdriften i förändringsarbete och för att driva krossfunktionella projekt.
För min egen del har rollen därmed blivit mer fokuserad på att arbeta nära ledning och affärsorganisation kring prioriteringar, investeringar och strategiska initiativ snarare än på traditionell uppföljning.
Ett viktigt mål har varit att bygga en finansfunktion som kan skala med verksamheten utan att organisationen nödvändigtvis behöver bli större. Genom att arbeta mer strukturerat med dataplattform och BI har vi kunnat automatisera delar av rapporteringen och samtidigt ge organisationen bättre tillgång till relevant data.
Vad i rollen har varit mest utmanande och vad är du mest stolt över?
När jag började hade bolaget ett inarbetat sätt att planera, budgetera och följa upp. Eftersom det hade varit framgångsrikt i många år var det svårt för många att tänka i andra banor, vilket var nödvändigt för resan framåt.
Jag är stolt över att ha varit del av ett företag som framgångsrikt fortsatt sin tillväxtresa, inom gamla och nya områden, samt genom förvärv samtidigt som marginalen förbättrades signifikant. Den typen av utveckling kräver ett nära samarbete mellan ledning och organisation, och det har varit både utmanande och väldigt givande att få vara en del av den resan.
Vad kommer skilja en stark CFO i ett techbolag de kommande fem åren jämfört med för fem år sedan?
Förståelse för hur AI medför möjligheter och risker ur ett affärsperspektiv samt hur man med AI kan uppnå en högre effektivitet inom företagets olika delar. Det gör också att CFO i högre grad behöver kunna översätta data och tekniska möjligheter till affärsinsikter för ledning och organisation.
En stark CFO behöver idag vara betydligt mer affärsnära än tidigare. Rollen handlar inte bara om finansiell uppföljning utan om att supporta och utmana hela organisationen i att nå sina mål. Det kräver att CFO har tillräcklig förståelse för alla delar av verksamheten för att vara relevant i dialogen med exempelvis produkt, sälj och kundorganisation. Samtidigt behöver man kunna använda data och benchmarks för att skapa insikt och riktning. Siffrorna är i grunden resultatet av vad organisationen gör, vilket innebär att CFO måste förstå både hur verksamheten arbetar idag och vad teamen planerar framåt för att kunna bidra proaktivt till att bolaget når sina mål.
Vad tror du gjorde att matchningen fungerade i just den fas bolaget befann sig i när du kom in?
Jag hade erfarenhet av entreprenörsledda bolag och SaaS-bolag samt hade arbetat med Private Equity som ägare. När grundarna ville skapa ett ännu mer framgångsrikt SaaS-bolag backat av Private Equity så hade jag en bra bakgrund.
Vad uppskattade du mest i rekryteringsprocessen?
Tydlig behovsbild, snabbheten, tydligheten i processens olika steg, bra återkoppling efter varje steg.
Jag fick en tydlig nulägesbild av företaget och behovsbild av typ av CFO från början vilket gjorde det tydligt vilken roll CFO skulle spela i bolagets nästa utvecklingsfas.
Processen som följde var sedan konkret och snabb. Jag fick också en tydlig återkopplingen efter varje steg i processen vilket jag uppskattade.
Vilka misstag ser du att SaaS-bolag ofta gör när de rekryterar sin första eller andra CFO?
Om det är bolagets första CFO som rekryteras av en VD som inte haft en CFO så är det lätt att underskatta vad rollen faktiskt innebär. Många tänker att redovisning och rapportering är kärnan i rollen och missar den strategiska partner-aspekten.
